Oggi credo che pochi non abbiano ancora capito, se non sperimentato direttamente, che la vendita non sia solo la “conseguenza” dell’offrire un buon prodotto al cliente, ma coinvolga altre leve fondamentali, fino ad oggi poco considerate. Si parla infatti di “Sales Transformation” facendo riferimento a tutte quelle competenze necessarie per raggiungere i risultati strategici e operativi desiderati; mi riferisco a: processi di vendita, sales management, infrastruttura tecnologica (CRM e SFA), coinvolgimento del top management, Forecasting, Key Account Management e così via. Poche settimane fa ho avuto l’occasione di parlare di processi vendita nell’ambito di un evento di due giorni rivolto al mondo industriale. L’evento in questione è TECO, che si sta affermando come il punto di riferimento per le aziende del comparto della meccatronica, dell’automazione e della trasmissione di potenza (www.tecomeeting.it). Il mio intervento, di una ventina di minuti, era intitolato: “Il processo di vendita come leva strategica”. Ci saranno state una cinquantina di persone di cui, per alzata di mano, circa la metà con responsabilità sulle vendite. Il punto d’attenzione dell’intervento verteva sul fatto che molte aziende del settore industriale implementano giustamente processi strutturati in aree specifiche quali la produzione o la logistica mentre, per quanto riguarda le vendite, non esiste, a livello generale, un’attenzione specifica nel considerarla un’attività che si possa strutturare in modo consistente. Questo è un quadro noto da tempo a chi si occupa di vendita professionale e sales management.
L’aspetto che voglio sottolineare però è un altro.
Durante la presentazione ho colto alcuni segni di approvazione; da deboli, tipo annuire come per dire: “E’ proprio vero, succede anche da noi”, a forti, con interventi diretti nei quali si afferma la necessità di rivedere totalmente l’approccio al cliente. Questo succede regolarmente sia in ogni intervento di questo tipo, sia durante i workshop svolti in azienda con la forza vendita al completo. Qual è la nota “stonata” in tutto ciò? La stonatura è che pur essendoci una sensibilità condivisa sul tema della vendita strutturata e, aggiungo, anche una notevole conoscenza di quali siano gli aspetti critici, in pochissimi passano dall’idea all’azione. Cosa frena un Sales Director o un imprenditore nell’individuare un processo sistematico e consistente che permetta di controllare le vendite in modo efficace? Le ragioni possono essere diverse ma ritengo che il motivo più comune sia questo: non aver chiaro cosa fare e come farlo e, dato che il tempo a disposizione è sempre poco, non agire.
Cosa potrebbe fare un Sales Leader che volesse rivedere e migliorare la modalità di approccio e gestione del cliente? Senza alcuna pretesa di sistematicità e/o completezza, data la portata del tema, proviamo ad individuare qualche spunto utile.
Creare un “team” per gestire un progetto di “Sales Transformation”
Il Sales Leader è colui che ha la responsabilità di portare i risultati di vendita e ha l’autorevolezza per cambiare “qualcosa” in azienda a livello di vendite. Il Sales Leader avrà il compito di organizzare un gruppo di lavoro (2/3 persone) che gestirà l’intero progetto di “Sales Transformation”.
Creare in azienda la consapevolezza che la vendita è un processo strutturato
Il primo passo del team è creare la consapevolezza in azienda che la vendita è un processo strutturato e non un’attività costruita su “episodi”. Questa consapevolezza deve essere evidente a tutta la catena del management dall’Amministratore Delegato ai venditori junior. Questa fase può essere gestita con incontri mirati e workshop brevi.
Verificare lo stato attuale della propria attività di vendita
Prima di iniziare a ridefinire il proprio processo di vendita è utile fare una fotografia dello stato attuale. Per fare questo si possono sottoporre alcune domande mirate a tutte le persone coinvolte nella vendita, in modo da avere un quadro chiaro di come sia percepita l’attività commerciale in azienda.
Definire gli obiettivi a 12 mesi e a 24 mesi
Verificato lo stato attuale, il team può definire quali siano i risultati desiderati dal processo di vendita nell’arco dei 12 mesi e dei 24 mesi. Dato che l’obiettivo è la creazione di un processo, è fondamentale definire quali siano i parametri con i quali possa essere controllato ed eventualmente modificato.
Identificare due aree sulle quali intervenire immediatamente
Una volta definiti gli obiettivi e le linee guida, è importante individuare due temi sui quali intervenire immediatamente. Questo creerà coinvolgimento e operatività fornendo il giusto “ritmo” all’andamento del progetto.
Creare una “roadmap” che permetta di specificare quali saranno i passi intermedi da raggiungere e quali strumenti e servizi saranno necessari
Il cammino per raggiungere gli obiettivi prefissati è impegnativo. E’ necessario mantenere sempre la giusta attenzione e il massimo impegno. Senza una “roadmap” che guidi l’intero processo, il progetto rischia di naufragare in breve tempo.
Ottenere il coinvolgimento di tutti i livelli aziendali
Il coinvolgimento di tutta l’azienda è fondamentale per il successo di un progetto di questo tipo. E’ importante che siano coinvolti tutti i livelli aziendali e non solo le persone direttamente interessate.
Comunicare
Per la riuscita del progetto la comunicazione svolge un ruolo fondamentale. Le persone in azienda devono “percepire” che si sta lavorando con impegno nel migliorare l’approccio al cliente. I venditori, ad esempio, devono sapere che acquisiranno nuove competenze, quando e come lo faranno e cosa succederà successivamente alle giornate di training. Occorre anche comunicare le attività e i risultati intermedi raggiunti.
Fare
Il problema spesso è che le idee rimangono sulla carta. Quando si parla di progetti poi è facile stendere documenti che rimangono solo ottime indicazioni. Non è necessario creare progetti oltre la portata dell’azienda. Meglio qualche idea chiara che possa essere realizzata in tempi accettabili e dia il giusto ritmo alle attività successive.
Queste sono indicazioni di base per avviare “in proprio” una revisione del processo di vendita e un progetto di Sales Transformation. E’ un’attività impegnativa e necessita di un alto grado di coinvolgimento. Gli sforzi profusi nell’attivare un processo di questo tipo sono ripagati però dal creare un valore aziendale rappresentato da una modalità di approccio al cliente consapevole e consistente in un mercato sempre più variabile e mutevole.